De haperende logica van ‘groot’

De haperende logica van ‘groot’

Grote bedrijven zijn op heel veel plekken hun bestaansrecht aan het verliezen. De schaalvoordelen, die omvangrijk zijn in industriële, op fossiele energie gebaseerde productieprocessen, zijn in een kennis- en netwerkeconomie veel minder van belang. Nu er steeds meer voorbeelden zijn van succesvolle ‘kleine’ organisatievormen, komt de bewijslast steeds nadrukkelijker bij ‘groot’ te liggen. Waarom zo groot? Is dat beter voor de klanten? Voor de medewerkers? Of vooral voor de managers en de aandeelhouders? Deze vragen zijn bij uitstek ook relevant voor de sectoren waar de tucht van de markt ontbreekt: zorg en onderwijs bijvoorbeeld. Want waar in de marktsector de organisaties zich ‘vanzelf’ aanpassen aan de nieuwe realiteit, is daar in de publieke sector politieke besluitvorming voor nodig.

1.
In tegenstelling tot wat de meeste mensen denken, kan het grootste deel van de wereldeconomie gekenschetst worden als een planeconomie. Jaarlijks worden de budgetten vastgesteld, en de te produceren hoeveelheden. Vaak zijn er zelfs meerjarenplannen en -begrotingen. Er is geen sprake van een onzichtbare hand die vraag en aanbod met elkaar in evenwicht brengt: beslissingen over de toewijzing van budgetten worden genomen in politieke besluitvormingsprocessen, al dan niet met een democratisch karakter.

Ik heb het niet alleen over de collectieve sector. Daarvan zijn we ons wel bewust – al zijn we ons niet altijd bewust van de omvang (50% van de economie in de EU en ruim 40% in de VS). Ik heb het vooral ook over het grootbedrijf; de organisaties die weliswaar op een markt opereren, maar die intern precies zo werken als een ministerie.

Waarom bestaan deze grootbedrijven eigenlijk? Met honderden, duizenden, soms wel honderdduizend mensen in loondienst? Strikt genomen passen ze helemaal niet in het plaatje van een markteconomie. In een markteconomie stromen de productiefactoren (arbeid, kapitaal) als vanzelf steeds naar de plek waar ze het meest opleveren. Maar in het grootbedrijf liggen ze op de korte termijn (een jaar) hartstikke vast. Waarom bestaan er überhaupt bedrijven? Waarom hebben we organisaties, als het marktmechanisme dezelfde taken kan uitvoeren?

Gek genoeg was er pas in 1937 een econoom, Ronald Coase, die zich deze vraag stelde en er ook een antwoord bij gaf. Volgens Coase zijn er allerlei transactiekosten die maken dat het voor een ondernemer niet handig is om, zoals vroeger de grootgrondbezitter, iedere ochtend naar het marktplein te rijden en daar te kopen of te huren wat hij die dag nodig had aan arbeiders, gereedschap en proviand. Transactiekosten zijn de kosten (in tijd en geld) die je maakt voordat je kunt beginnen met produceren. Denk bijvoorbeeld aan zoekkosten, onderhandelingskosten en contractkosten. Deze kosten vermijd je door in een min of meer vaste constellatie van arbeid en andere productiemiddelen te werken: een bedrijf.

De volgende vraag is dan: waarom worden bedrijven zo groot? Het antwoord van de economische theorie op die vraag is “schaalvoordelen”; bij een grotere productie worden de kosten per eenheid product kleiner, omdat je allerlei vaste kosten over meer eenheden uit kunt smeren. Die vaste kosten kunnen in het productieproces zelf zitten (een gebouw, een machine), maar ook in onderzoek en ontwikkeling (bijvoorbeeld: farmaceutische industrie ) en/of in marketing (voorbeeld: levensmiddelenindustrie). Behalve schaalvoordelen bestaan ook schaalnadelen. Dit zijn voornamelijk interne transactiekosten, ook wel managementkosten genoemd: er zijn steeds meer mensen bezig met aansturing en coördinatie in plaats van met het primaire proces. Als een bedrijf steeds groter groeit nemen de schaalvoordelen af en de schaalnadelen toe, totdat een optimale omvang is bereikt. Dat optimum verschilt sterk per bedrijfstak. Als de belangrijkste productiemiddelen olievelden, raffinaderijen en mammoettankers zijn, dan is de optimale schaal heel groot. Technologie is op de achtergrond een belangrijke verklarende variabele. Tot zover de economen.

Er is ook een andere, meer sociologische verklaring voor grote bedrijven. Die zegt dat een bedrijf zal blijven groeien zolang daar door concurrentie of regulering geen grenzen aan worden gesteld. Een CEO zit niet veel anders in elkaar dan een Napolitaanse capo of een Mongoolse khan. Hij wil een zo groot mogelijk imperium bouwen. Groei is bovendien in het belang van iedereen die aan boord is: waardestijging en rendement voor de aandeelhouders, bonussen en status voor het management, baanzekerheid en promotiekansen voor de werknemers en een toenemende klandizie voor leveranciers en banken. Het imperium is het doel; de markt (klanten, concurrenten) en de regelgeving zijn randvoorwaarden.

Het grote bedrijf is niet op aarde om zijn klanten blij te maken. De klant is er voor het bedrijf, en niet andersom.

2.
Er zijn niet altijd grote bedrijven geweest. Tot het eind van de negentiende eeuw was de kleine, lokaal of regionaal opererende ondernemer de norm. Schrijvers als Douglas Rushkoff (Life Inc.) en Naomi Klein (No Logo) laten overtuigend zien dat de opkomst van de massamedia bepalend was voor het feit dat de grote bedrijven hun heerschappij konden vestigen. Om van massaproductie naar massaconsumptie te komen heb je massacommunicatie nodig.

Het verschil tussen een klein bedrijf, gerund door een ondernemer, en een groot bedrijf (in het Engels: corporation) is veel meer dan alleen schaal. Een klein bedrijf is geworteld in de plaatselijke gemeenschap. De klanten zijn ook buren, de oom van een van je medewerkers is je huisarts en de vrouw van je accountant is de onderwijzeres van je jongste dochter. Dus je laat het wel in je hoofd om te sjoemelen met je producten. Of afval in de sloot te dumpen. Of je niet aan de CAO te houden. Als je zoiets toch doet, word je daar al snel op aangesproken en binnen de kortste keren heb je geen klanten meer.

Grote bedrijven daarentegen zijn ongeworteld, anoniem en niet aanspreekbaar. Slechte service? Het meisje van het callcenter waar je je beklag doet kan er ook niets aan doen. Kinderarbeid bij de Chinese toeleverancier? De woordvoerder kan het zich niet voorstellen, maar belooft het tot de bodem uit te zoeken. Belachelijke bonussen? De CEO kan er ook niets aan doen, dit beleid is door de Raad van Commissarissen vastgesteld toen hij nog niet eens in dienst was. En de klant, die haalt zijn schouders op. Er zijn zo veel toezichthoudende instanties, dus het zal allemaal wel meevallen. En bovendien: de concurrent is waarschijnlijk geen haar beter. Je moet toch érgens je benzine kopen.

De grote bedrijven komen er mee weg. Bedrijven als Shell, Nike en McDonalds hebben hun portie aan negatieve publiciteit toch wel gehad, zou je denken, maar het lijkt ze nauwelijks te deren. Hun drie belangrijkste wapens:

  1. Enorme marketing- en PR-budgetten. De consument krijgt, naast de normale reclame, ook voortdurend te horen hoe maatschappelijk verantwoord deze bedrijven bezig zijn.

  2. Uitstekende banden met de overheid. Grote bedrijven zijn belangrijk voor de werkgelegenheid en de overheidsinkomsten, dus er is de overheid veel aan gelegen om ze niet weg te jagen.

  3. Zeer hoge drempels voor nieuwe toetreders op de markt. In een markt die niet of nauwelijks meer groeit en waar sprake is van schaalvoordelen vindt gewoonlijk consolidatie plaats totdat er nog 3 of 4 grote spelers over zijn. Voor een nieuwkomer is het dan vrijwel onmogelijk om zich hier tussen te vechten.

Er is in zo’n situatie geen sprake meer van wat economen ‘volledige mededinging’ noemen. Het is een zeer beperkte vorm van concurrentie. De gevestigde grote bedrijven hebben behoorlijk wat ruimte om zichzelf vol te eten ten koste van de consument. Maar zo lang er sprake is van enige marktwerking kunnen ze het niet té gek maken. Aandeelhouders kunnen in opstand komen, corporate raiders kunnen de boel overnemen, saneren en met winst doorverkopen, concurrenten kunnen de stilzwijgende wapenstilstand verbreken en er kunnen zich altijd nieuwe concurrenten aandienen, misschien wel uit een heel andere branche of uit het buitenland.

3.
De afgelopen twintig jaar hebben we in een aantal sectoren de corporations in grote problemen zien komen door de razendsnelle ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie. Het meest aansprekende voorbeeld is waarschijnlijk de muziekindustrie. Zonder een contract bij een van de grote maatschappijen had je vroeger als artiest eigenlijk geen kans. Het opnemen, produceren, distribueren en marketen van een album was een proces waar je geld, invloed en dus schaalgrootte voor nodig had. Zonder een platenmaatschappij achter je kreeg je geen airplay en geen schapruimte in de Free Record Shop. Tegenwoordig is de Free Record Shop failliet, zijn YouTube en andere sociale media veel krachtiger dan radio ooit geweest is en slagen artiesten als Kyteman en Amanda Palmer erin een groot publiek te bereiken zonder dat er een major aan te pas komt. Daar komt bij dat nieuwe concurrenten (Apple, Spotify, Pandora) in de gewijzigde omstandigheden een mooie kans zagen om een flink stuk van de markt voor muziekdistributie af te snoepen.

Er zijn meer branches aan te wijzen waar grote bedrijven het slachtoffer zijn geworden, of binnenkort gaan worden, van desintermediation. Dankzij internet kunnen mensen (vragers en aanbieders) rechtstreeks met elkaar in gesprek, zonder dat daar een poortwachter tussen zit. Etsy brengt makers en kopers van ambachtelijke producten bij elkaar. Kickstarter doet dat met startende ondernemers en hun eerste klanten en/of geldschieters. Airbnb met toeristen en mensen die wat ruimte over hebben. En Twitter brengt, onder veel andere dingen, de nieuwsconsument in direct contact met nieuwsbronnen: politici, celebrities, ooggetuigen. Natuurlijk, de journalist zal zeggen dat echt nieuws meer is dan alleen de melding van een oncontroleerbare ooggetuige, en de hotelier zal benadrukken dat een kamer in zijn hotel veel meer is dan alleen een bed en een bad, maar dat klinkt toch een beetje als de platenbaas die zegt dat muziek pas muziek is als het op een CD staat.

Maar ook als het gaat om fysieke productie is de dominantie van ‘groot’ tanende. Niet alleen heeft iedereen tegenwoordig eenvoudig toegang tot programmeurs in India en hardwarebouwers in China, maar de opkomst van de 3D-printer en dergelijke apparatuur brengt een toekomst in zicht waarin allerlei zaken gemaakt worden op het moment en de plaats dat ze nodig zijn. De essentie daarbij is niet de 3D-printer op zich, maar het gegeven dat met een beperkt aantal machines behoorlijk efficiënt een hele brede range aan producten gemaakt kan worden. Want dat betekent dat het hele traject dat nu in handen is van grote, multinationale ondernemingen – massaproductie, wereldwijde fysieke distributie, grootschalige marketing – komt te vervallen. Het enige dat je overhoudt is enerzijds de ontwerper en anderzijds de lokale ‘maakplaats’. Beide zijn bijzonder laagdrempelig en kunnen heel kleinschalig zijn. De ontwerper heeft voldoende aan een laptop en wat software, en de machines die in de maakplaats moeten staan worden in hoog tempo beter en goedkoper. Toekomstmuziek? Het gaat best snel. De Finse ontwerper Janne Kyttanen ‘levert’ al schoenen op deze manier en meubels en zelfs maaltijden liggen onder handbereik. Het is overigens opvallend dat het niet Apple, Sony en Samsung zijn die de 3D-printers, de cnc-frezers en de lasersnijders ontwikkelen en op de markt brengen. Het zijn in alle gevallen initiatieven ‘van onderop’, groepjes enthousiastelingen of startups, niet zelden met een vorm van crowdfunding gefinancierd. Zou het kunnen zijn dat de grote merken zich niet helemaal prettig voelen bij dit soort technologie?

4.
Massacommunicatie is een onmisbare schakel tussen massaproductie en massaconsumptie. Een groot bedrijf produceert voor een grote, anonieme markt, niet voor een groep mensen die hij kent en waar hij een relatie mee heeft. Marketing, en meer in het bijzonder branding, zijn dan nodig om toch een relatie tot stand te brengen tussen het merk en de consument. De consument moet het merk kennen en herkennen, hij moet er positieve associaties bij hebben, hij moet het vertrouwen en idealiter moet hij zich er verbonden mee voelen en er zelfs van houden. Maar ook hier heeft de opkomst van internet (en vervolgens web 2.0, sociale media en mobiel internet) het speelveld dramatisch veranderd. In een recente studie in opdracht van onder andere Yahoo! vonden onderzoekers dat Amerikaanse jongeren (13-24 jaar) voor het eerst meer tijd online doorbrengen dan voor de televisie. En online adverteren is een heel ander spelletje dan adverteren op televisie. Het aanbod online is vrijwel onbeperkt. Bovendien zit je altijd zelf aan de knoppen; je hoeft geen rekening te houden met meekijkende gezinsleden die ook aanspraak op de afstandsbediening kunnen maken. Wegzappen is om deze twee redenen vele malen makkelijker, nooit meer terugkomen op een irritante site ook. Bij televisiereclame (en buitenreclame, en radioreclame) is het motto: “Herhaling, herhaling, herhaling.” (Ook wel: “Als het maar blijft hangen.”) Op internet is het: “Wees relevant.” De beste reclame duikt alleen op als de ontvanger er, waarschijnlijk zonder dat hij het weet, naar op zoek is.

Maar nog veel beter is het als anderen positief over je praten. Met de opkomst van eerst blogs en vervolgens sociale media is de ouderwetse mond-tot-mond reclame helemaal terug en on steroids. Keer op keer blijkt uit onderzoeken dat een aanbeveling door vrienden of kennissen een veel krachtiger prikkel is om iets aan te schaffen dan reclame of meningen van experts. En dankzij Tumblr, Twitter, Facebook en Whatsapp kan iedereen zijn mening of observatie 24 per dag de wereld inslingeren. Sommige merken denken dat het dus slim is om celebrities te betalen om over je te tweeten, of hun reclamebureau te vragen “een viral te maken”. Maar meer en meer komen bedrijven tot de conclusie dat het gaat om “acts, not ads”. Echt je best doen, klanten blij maken, beloftes nakomen en verwachtingen overtreffen. Alleen dan zal er duurzaam positief over je gepraat worden. Kleine bedrijven wisten dat al lang; voor hen was er nooit een shortcut. Maar ook grote bedrijven zien zich nu gedwongen om zich weer ‘klein’ te gaan gedragen.

5.
En er is nog iets. Nog een manier waarop internet het bestaan van big corporations beïnvloedt. En dat is als beeld, als metafoor. Het internet heeft geen boven- of onderkant, geen centrale sturing. Het is een netwerk met talloos veel knooppunten en verbindingen en als er delen uitvallen blijft de rest meestal probleemloos functioneren. Elk knooppunt kan uploaden en downloaden. Soms ben je leverancier, soms ben je afnemer. Deze beschrijving, dit model, is ook van toepassing op energiecoöperaties, waarin huishoudens (zonne-)energie opwekken en tekorten en overschotten uitwisselen. Het is ook het model van Bitcoin, de decentrale cryptocurrency. En van het eerder genoemde Airbnb en andere initiatieven in de sharing economy.

Het is een radicaal ander beeld dan de iconen uit het industriële tijdperk: de stoommachine, de spoorwegen, de lopende band. Niet voor niets noemde Henry Mintzberg de organisatiestructuur van grote industriële bedrijven de ‘machinebureaucratie’. Het model kenmerkt zich door top-down communicatie, centrale planning, centrale sturing, vaste procedures en een hoge mate van specialisatie. Het bestond al voor de industriële revolutie: in het leger, in de katholieke kerk en waarschijnlijk was de bouw van de Egyptische piramides ook ongeveer zo georganiseerd. Dit was nu eenmaal de meest efficiënte manier om grote aantallen mensen gecoördineerd te laten werken.

Dat is veranderd. Internet heeft een nieuw coördinatiemechanisme opgeleverd, en de vorm (een netwerk) is de vorm waarin vanaf nu samenwerking default plaats vindt. Het internet brengt de transactiekosten terug naar vrijwel nul. Daardoor geeft het ons, in de woorden van Clay Shirky,  “the power of organizing without organizations”. En dat is vrijwel altijd efficiënter, omdat een organisatie altijd middelen kwijt is aan zichzelf managen en in stand houden.

6.
Recapitulerend: grote bedrijven moeten met enig wantrouwen worden bekeken, omdat ze de neiging hebben de marktwerking te beperken en zichzelf te verrijken ten koste van de consument. Echter, de opkomst van het internet zorgt ervoor dat de te grote corporates het steeds lastiger krijgen. De concurrentie neemt toe en komt uit onverwachte hoeken, en het marketingwapen wordt steeds botter.

Dat is allemaal goed nieuws, maar het laat wel twee vragen open. De eerste is: hoe komen de bestaande grote bedrijven heelhuids dit nieuwe tijdperk in? Hoe veranderen ze van een machinebureaucratie in iets anders? En wat dan precies? De tweede vraag is: doet de tucht van de markt overal goed zijn werk, of zijn er plekken waar we, ondanks alle zegeningen van het internet, toch nog grote vette steelbedrijven tegenkomen?

Laren we met de tweede vraag beginnen. Waaraan herken je een te dik bedrijf? Zonder te verdwalen in moeilijke discussies over wat een ‘normale winst’ is en wat een ‘overwinst’, denk ik dat de volgende zaken goede indicatoren zijn voor een ‘te dik’ bedrijf:

  • dure huisvesting en overdadige inrichting;

  • hoge salarissen, bonussen en vertrekpremies;

  • budgetoverschrijdingen bij grote projecten, bijvoorbeeld bouw- of ict-projecten;

  • de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan afstemming en overleg in verhouding tot de tijd die wordt besteed aan klantcontact;

  • langdurig lage klanttevredenheid;

  • nadrukkelijke aanwezigheid in massamedia: commercials, sportsponsoring, billboards.

Met ‘te groot’ bedoel ik dus, voor alle duidelijkheid, niet de absolute omvang. Ik bedoel: groter en dikker dan efficiënt is. Groter en dikker dan in het belang van de klant is. En blijkbaar kan die klant niet weglopen naar een concurrent; nog een indicator zou dus zijn dat de concurrenten dezelfde kenmerken vertonen, dat hele bedrijfstakken dus ‘te vet’ zijn.

Ik geef toe: het zijn grotendeels subjectieve en weinig exacte indicatoren, al zouden ze in principe wel gekwantificeerd en gebenchmarkt kunnen worden. Maar toch, als ik door de oogharen kijk, zie ik wel een duidelijk beeld. En de te dikke bedrijven zijn dan niet (ik beperk me tot Nederland) Philips, Shell of Akzo Nobel. Het zijn ook niet de overheidsorganisaties in enge zin (ministeries, provincies, gemeenten). Het zijn wel, naast uiteraard de banken, de organisaties in wat Henry Mintzberg de plurale sector noemt: ziekenhuizen, hogescholen, ROC’s, woningcorporaties, zorgverzekeraars, thuiszorgorganisaties. En de quango’s: UWV, Kamer van Koophandel, publieke omroep, COA. En ergens is dat ook wel logisch. Dit zijn allemaal (ja, ook de banken) sectoren waar niet of nauwelijks sprake is van marktwerking. De ‘klant’ kan geen kant op en kan dus naar believen worden uitgeknepen.

Als niet de individuele klant de rekening gepresenteerd krijgt, maar deze kan worden afgewenteld op de anonimiteit (het collectief, de belastingbetaler) is het einde helemaal zoek. Een nachtje in het ziekenhuis (ter observatie, er komen geen medicijnen, apparaten of specialisten aan te pas) ‘kost’ zo’n € 900. Als dit werkelijke kosten waren, zou het ziekenhuis deze taak uitbesteden aan een hotel (die kunnen het voor € 100, en beter) of investeren in monitoring op afstand (waarbij de geobserveerde thuis in zijn eigen bed kan slapen). Maar het zijn geen echte kosten. Noch de patiënt, noch het ziekenhuis hoeft ze te dragen. De nota gaat rechtstreeks naar de zorgverzekeraar, en uiteindelijk worden de kosten verwerkt in de premie voor de basisverzekering en dus uitgesmeerd over alle Nederlanders van boven de 18. Het is je reinste planeconomie. ‘Prijzen’ zijn volledig willekeurig en geven geen enkele informatie over schaarste, waarde of preferenties. Sterker nog, de meeste ‘klanten’ hebben geen idee wat de prijs is. Iets soortgelijks is het geval in het onderwijs en op de woningmarkt. Natuurlijk zijn er kosten en natuurlijk zijn er mensen die iets betalen, maar de relatie tussen die twee is heel, heel ver te zoeken.

Het probleem overstijgt hier dat van de individuele organisatie. Het ziekenhuis dat zijn prijzen verlaagt, krijgt eenvoudigweg minder inkomsten (en geen extra klanten). De school die zijn klassen kleiner maakt dan de ‘bekostigingsnorm’, ziet al snel gaten in de begroting vallen. Het onderwijs, de gezondheidszorg, de woningmarkt: het zijn allemaal systemen die zo groot en zo complex zijn, dat ze bijna niet te veranderen zijn.

7.
En dat brengt ons bij de andere vraag: hoe komen bestaande grote organisaties heelhuids het nieuwe tijdperk in? Hoe verandert een traditionele machinebureaucratie in een social enterprise? De kern van het antwoord kwam al even langs toen we het hadden over ‘acts, not ads’:  echt je best doen, klanten blij maken, beloftes nakomen en verwachtingen overtreffen. Er komt nog wat meer bij kijken qua leiderschap en wat je zou kunnen samenvatten als ont-organiseren en ont-regelen, maar dat is toch wel de basis: mensen blij maken met wat je doet. Sommige grote bedrijven zullen erin slagen deze slag te maken, andere niet. Als ze het niet overleven komt dat doordat de concurrentie, waaronder waarschijnlijk een aantal frisse nieuwkomers, het beter doet. Voor het bedrijf is dat vervelend, maar voor de maatschappij als geheel nauwelijks. Het is het normale proces van vooruitgang door creative destruction. Zo gaat dat in ieder geval in de marktsector.

In de plurale sector ligt het een stuk moeilijker. De mogelijkheden om het als individuele organisatie veel beter te doen dan de rest zijn beperkt door tal van regels en randvoorwaarden. En vaak kan het financieel ook niet uit, bijvoorbeeld omdat meer klanten wel meer kosten met zich meebrengen, maar niet, of pas met een paar jaar vertraging, meer opbrengsten. En de systemen als geheel zijn, zoals gezegd, zo groot en complex dat ze nauwelijks te veranderen zijn – als we het er al politiek over eens zouden kunnen worden hoe die verandering er uit zou moeten zien.

Als ‘de politiek’ niet in staat is deze sector te veranderen, zou de markt dan uitkomst kunnen bieden? Misschien wel, maar we zijn in Nederland en de rest van continentaal Europa niet bereid  om echte marktwerking toe te laten in sectoren als zorg en onderwijs. Wij vinden in meerderheid dat goed onderwijs en goede gezondheidszorg voor iedereen toegankelijk moeten zijn. Terecht, denk ik, maar dat betekent per definitie dat je in deze sectoren geen volledige marktwerking kunt hebben. Het gedoe met marktwerking in de zorg laat zien dat een beetje marktwerking vaak het slechtste van twee werelden oplevert.

Wat dan? Is er een derde weg? De eerder aangehaalde Clay Shirky denkt van wel:

“For the last hundred years the big organizational question has been whether any given task was best taken on by the state, directing the effort in a planned way, or by businessess competing in a market. This debate was based on the universal and unspoken supposition that people couldn’t simply self-assemble; the choice between markets and managed efforts assumed that there was no third alternative. Now there is.”

8.
Een broodfonds is een zelforganisatie waarin zelfstandigen hun risico op ziekte en tijdelijke arbeidsongeschiktheid poolen. Zo’n pool bestaat uit 30 tot 50 zelfstandigen die elkaar min of meer kennen: ze wonen en werken in dezelfde plaats en bij de toelating van nieuwe deelnemers is er een vorm van ballotage: kandidaten moeten aangedragen worden door leden, zittende leden hebben vetorecht. De deelnemers geven op welk bedrag ze per maand willen ontvangen ingeval ze niet kunnen werken. Wordt er iemand ziek of arbeidsongeschikt, dan ontvangt hij na een bepaalde wachttijd van alle deelnemers een gelijke fractie van dat bedrag gedurende maximaal twee jaar.

Fureai Kippu is een Japanse ‘sociale valuta’ waarmee mantelzorg als het ware verplaatsbaar wordt door ruimte en tijd. Mensen kunnen een tegoed opbouwen door zelf mantelzorg te verlenen in hun omgeving, op momenten dat het hun goed uitkomt. Dat tegoed kunnen ze vervolgens besteden als ze zelf hulp nodig hebben. Of je kunt het inzetten om zorg voor je moeder, die 200 kilometer verderop woont, te kopen.

PatientsLikeMe.com is een (Amerikaanse) website waarop patiënten met allerlei ziektebeelden niet alleen tips en andere informatie uitwisselen, maar ook (medische) data beschikbaar stellen. Zo worden er per ziekte databases opgebouwd waar een individuele arts of onderzoeker vele jaren over zou doen.

Het zijn drie voorbeelden van de third alternative waar Shirky het over heeft – niet uitbesteed aan overheid of bedrijven, maar zelf georganiseerd. Het zijn misschien geen spectaculaire voorbeelden, en de eerste twee hadden met wat meer moeite ook al in het pre-internettijdperk kunnen bestaan. Het punt is dat we dingen weer ‘naar ons toe’ organiseren, nadat we ze heel lang ‘van ons af’ hebben georganiseerd. Een beetje gestileerd zag de wereld er de afgelopen honderd jaar ongeveer zo uit. Je werkt 40 uur per week voor een baas. De ene helft van je salaris gaat naar de overheid, in ruil voor zorg, veiligheid, onderwijs en nog wat dingen. De andere helft gaat naar grote multinationals, in ruil voor voedsel, huisvesting, benzine, entertainment en nog wat dingen. De mens was gereduceerd (of: had zichzelf gereduceerd) tot werknemer, consument en belastingbetaler. Dat heeft een tijdlang prima gewerkt, maar we komen nu, mede door de crisis, tot het besef hoe kwetsbaar we zijn geworden. In de zin van: volkomen afhankelijk van systemen die zo groot zijn en zo ver van ons af staan dat we er geen enkele invloed op uit kunnen oefenen. Dat zijn we nu langzaam aan het veranderen. En we hebben daar nu ook de technologie voor.

9.
Overigens heeft de overheid hier in potentie wel een groot probleem. Als burgers grote delen van gezondheidszorg, ouderenzorg, sociale zekerheid en in de toekomst misschien ook wel onderwijs zelf gaan verzorgen, waar hebben we dan nog een overheid voor nodig? Waarom zouden we nog stemmen, en, dat vooral, waarom zouden we nog belasting betalen?

Het helpt ook niet echt dat de overheid zich tegenover zelforganisaties van burgers vaak opstelt als een platenmaatschappij tegenover downloaders. Iedereen mag (gelukkig) thuis voor zijn eigen kinderen zorgen zonder dat de overheid zich er al te veel mee bemoeit, maar als je met tien ouders besluit om samen voor elkaars kinderen te zorgen in een coöperatieve kinderopvang, dan moet je voldoen aan eisen van brandweer en GGD, de ouders moeten een Verklaring Omtrent Gedrag en een EHBO- of BHV-diploma kunnen overleggen en bovendien een diploma pedagogisch medewerker bezitten.

De overheid heeft dringend behoefte aan een visie op hoe we de verzorgingsstaat opnieuw willen vormgeven in het licht van de nieuwe demografische, economische en technologische realiteit. Meer aan de burgers overlaten lijkt onvermijdelijk en ook zeer wenselijk, maar dan moeten we wel onze preoccupaties met veiligheid en Einzelfallgerechtigkeit laten varen. Er zal af en toe iets misgaan, er zal af en toe iemand buiten een boot vallen en sommige dingen zullen in Zierikzee beter geregeld zijn dan in Almere – of andersom. Voor sommige zaken zullen we een vangnet willen hebben, of minimumnormen, maar voor een heleboel ook niet. Een heleboel machinebureaucratie kan waarschijnlijk vervangen worden door zelforganiserende netwerken zonder dat er grote ongelukken gebeuren.

Innovatie komt zelden van de grote, gevestigde organisaties. Ook niet in het publieke domein. Sociale innovatie moet komen van onderop, van burgers die zelf dingen gaan doen. De overheid kan dat het best stimuleren door ruimte te geven. Door te ont-regelen. Door te zeggen: “Ga je gang.” Wat iets wezenlijk anders is dan: “Zoek het maar uit.”

We horen graag jouw feedback

Wil je commentaar geven op dit essay? Dat kan hieronder in de comments, en via deze link ook in het document zelf.

Deel het essay met anderen

DOWNLOAD HIER DE PDF